Комплексный маркетинг: кадры решают всё

Если вы успешно прошли стадию определения вашего бизнеса (проще говоря – стадию разработки миссии), ваша первейшая задача – донести миссию компании до персонала. Да, да, именно до персонала, а не до клиентов, поставщиков и прочих внешних аудиторий. Более того, пока основная часть ключевых сотрудников не начнет разделять миссию компании, говорить о ней за пределами предприятия категорически не рекомендуется! Почему?

Все очень просто. Если ваши сотрудники не разделяют ваше понимание того, каким должен быть уникальный конечный продукт компании, для кого он предназначается и как его производить и распространять, они попросту не смогут воплотить задуманного вами в жизнь, и прекрасная миссия так и останется на бумаге, а клиентов, поверивших в ее реальность, ждет жестокое разочарование.

Как убедить персонал следовать тому, что прописано в миссии?

Классические методы включают:

• - привлечение персонала к разработке или детализации миссии (по принципу «люди с большей вероятностью следуют собственным идеям, чем чужим»),
• - разработку должностных инструкций («что не записано на бумаге, того не существует»),
• - разработку системы метрик, по которым можно измерить качество выполнения работы («что невозможно измерить, тем не возможно управлять»)
• - контроль («таинственные покупатели» и т.п.)

К сожалению, в большинстве случаев эти методы не дают ожидаемого результата. Почему?

Прежде всего, необходимо, чтобы руководитель компании лично(!) следовал тем правилам и принципам, которые прописаны в миссии, фирменных стандартах и прочих элементах идеологии компании. Типовой является ситуация, когда идеология разрабатывается только для «внешнего мира», реже – и для сотрудников, но так, чтобы и «для себя любимого» - большая редкость. Сотрудники (а затем – и клиенты) быстро понимают, что «коробочка – с двойным дном», и следуют не официально заявленной, а реально демонстрируемой руководством модели поведения.

Кроме того, необходимо помнить, что действия персонала во многом обусловлены системой мотивации и оплаты труда. Если от сотрудника требуется сбор информации о клиенте, продвижение продуктов других подразделений и т.д., а реальную зарплату он получает как процент от продаж продуктов своего подразделения, и только, - едва ли такой сотрудник будет следовать миссии и выполнять всё, что прописано в его должностных инструкциях. И проблема здесь – не в сотруднике, а в системе мотивации.

Не все сотрудники способны принять миссию компании. Чаще всего, это относится к «старым» кадрам. Как ни прискорбно, с сотрудниками, имеющими большое влияние в организации и активно противодействующими внедрению миссии, нужно прощаться...